Главная Без вложений Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия. Мотивация руководителя компании Система мотивации для руководителей высшего звена

Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия. Мотивация руководителя компании Система мотивации для руководителей высшего звена

О системе мотивации сложно рассказать в одной статье, но я попробую...

Система мотивации: как свести страшное слово мотивация к 4 простым фактам?

Система мотивации — это система взглядов, помогающая человеку идти к своей цели через преграды, через преодоление себя, наработку навыков, через эмоции и сомнения окружающих людей.

Мотив (лат. moveo — двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности.
Если по-русски, то мотивация — это смысл, почему я что-то делаю.

Бизнес-кейс: у руководителя в коллективе сложилась нездоровая ситуация: коммерческий и финансовый директор заблокировали входящую в компанию информацию, и вынуждают руководителя соблюдать установленный ими формат общения.
Некое информационное эмбарго.

Увольнение руководителей приведет к потере значительной части предыдущих наработок, начиная с клиентов и заканчивая тонкостями внутренних взаимоотношений.

Поэтому мы решили понять, какой мотив движет коммерческим и финансовым директором, а дальше выяснять, каким образом эту мотивацию можно использовать для смены модели общения.

Параллельно выяснилось, что владелец бизнеса не озадачивался вопросом мотивации своих руководителей. Под системой мотивации владелец подразумевал бонусы, деньги, статус, а оказалось, что директоров мотивировал масштаб бизнеса, стремление вывести компанию на уровень федерального бизнеса.

Мотивация для руководителя была настолько неожиданной, что какое-то время он не мог поверить в то, что сам мешает своим сотрудникам работать. Однако факты доказывали, что после блокировки его вмешательства, дела компании пошли значительно лучше.

Ситуация с изначального посыла: сотрудники хотят выгнать меня из компании, превратилась в мотивацию руководителей — развивать компанию вне зависимости от любых обстоятельств, пусть даже самых рискованных.

Чем рисковали топ-менеджеры?
Да всем.

Их могли уволить, на них могли "навести" товарищей с предельно узкой лобной костью и полным отсутствием понятия мотивация.
Однако несмотря на все проблемы, топы продолжали идти к своей цели.

Представляю, как большинство владельцев бизнеса, читая эти строки думает:
- Нереальный пример! Таких топов не бывает.

Бывает.
И я сильно не первый раз встречаюсь с ситуацией, когда владелец или генеральный директор, не понимая мотивации своих сотрудников, требует от них выполнения задач, не совместимых с их психологической структурой.

Чтобы как-то постараться облегчить понимание внутренних мотивов людей, я и решил написать этот материал.

Итак, основополагающие моменты системы мотивации Личности

1. Люди все разные и видят мир под углом своих стереотипов.
А это значит, что мотивация к действию у всех людей будет сильно отличаться.

2. Мотивация руководителей ориентирована на результат, а мотивация сотрудников — на процесс.
Тут и возникает большинство проблем.

3. Мотивация руководителей имеет личностный, стратегический мотив + цели компании. У сотрудников, как правило, есть только цели компании, которые их «заставляют» исполнять. Сложно найти сотрудника с план своей деятельности на 5-10-25 лет.

4. Система мотивация выстраивается на ценностях руководителей и опирается на надежность сотрудников. Если у высших руководителей и владельцев бизнеса система мотивации укладывается в два слова — «работу работаем», то чего ожидать от сотрудников?

5. Согласно исследованиям, сотрудник способен мотивирован на 20% от мотивации руководителя! Другими словами, если вам, как руководителю, не важны перспективы компании, то умножьте пофигизм управления на 5, и вы получите мотивацию своих сотрудников.

Мотивация сотрудников и мотивация руководителей

Частая ошибка, совершаемая руководителями (часто HR-менеджерами) — это думать, что внешняя мотивация, основанная на деньгах, удобном кресле, престижных тусовках может заменить человеку его внутренний мотив.

До какого-то уровня человек может двигаться на внешних факторах, но как только он перешел на уровень достаточного материального достатка, человек вернется к внутренней мотивации.

Не так давно консультировал топ-менеджера ведущей российской компании, находящегося в состоянии: все есть, а удовлетворения нет!
Материальная мотивация руководителя топ-уровня давно стала данностью, а нематериальная система мотивации отсутвует, как факт. Многие топовые руководители по-настоящему устали от ежедневной бессмысленности.

Любой опытный руководитель знает, что увеличение зарплаты хватает на 3 месяца, потом недовольство возобнавляется.

Система мотивации такова (конечно, все индивидуально):

1. Определить потенциал человека — это мотивация выполнить конкретную задачу в идеальных условиях.
Потенциал человека определяется объемом и качеством выполненных задач.
Эффективность сотрудника можно сегментировать по трем действиям:

Самомотивированные сотрудники — делают больше, чем просили — высокий потенциал.
Мотивированные сотрудники — делают столько, сколько просили — средний потенциал.
Немотивированные сотрудники — делают меньше, чем просили — низкий потенциал.

Чем выше потенциал человека, тем проще выстраивать систему мотивации и лучше результат.
Чем ниже потенциал сотрудника, тем больше энергии обязан вложить руководитель и тем больше времени он потратит на оперативное управление.

Мотивация сотрудников выстраивается на:
- четком понимании текущих задач;
- контроле со стороны руководителя;
- справедливой оплаты труда.
Под справедливой оплатой труда сотрудника подразумевается соответствие технического задания полученному результату.

Мотивация руководителей состоит из:
- постановки амбициозных целей;
- материальной и ресурсной базы;
- системы премирования.

Главная задача руководителя — принимать управленческие решения, ведущие компанию к достижению поставленных целей.
Точность управленческих решений зависит от способности руководителя разбираться в людях и умении мотивировать их на выполнение поставленных задач.

2. Процедура интервьюирования.
Во время нормального обычного разговора, человек склонен рассказать о себе значительно больше, чем это смогут выяснить тесты, какие бы мудрые они ни были.

У меня сотни случаев, когда общаясь с сотрудником компании 2-3 минуты, я узнаю о нем в несколько раз больше, чем его непосредственный руководитель за 3-5 лет совместной работы.

Вместо тестов и вопросов о канализационных люках, спросите сотрудника:

Расскажите о себе все, что посчитаете нужным.
В первых предложениях человек транслирут свои ценности и свою мотивацию к действию.
Если внимательно слушать первые фразы и запоминать акценты, которые расставляет человек, вы быстрее и точнее любого теста определите мотивацию сотрудника.

Первые собеедования могут вызвать избыточное напряжение руководителя, пытающегося услышать ценности сотрудника. Однако уже десятый-двадцатый раз руководитель сможет безошибочно определить мотивацию сотрудника на основании его рассказа о себе. Это просто, но требует тренировки.

3. Поставьте перед сотрудником задачу и посмотрите, как он ее выполнит.
Есть категория сотрудников именуемая «сбитый летчик». Это люди, обладающие громадным опытом и навыками, но потерявшие мотивацию к действию. Они все знают и умеют, но делать не будут, сами не зная почему.

После выполнения задачи, спросите, что мешало, что можно улучшить. Ответы сотрудника покажут взгляд сотрудника на его работу, его способ действия и необходимые ресурсы. Это полезная информация!

Во время разговора следите за эмоциями человека. Моменты нетерпения или раздражения покажут внутреннюю мотивацию. Часто задавая вопросы в эмоциональную тему, вы безошибочно почувствуете, сможете вы находится с этим человеком на одной волне.

В ролике показано, что происходит в момент запуска мотивации на достижение цели...

Как влияет система мотивации на доходы компании?

Система мотивации — это комплекс мер, позволяющий сотруднику реализовать себя в рамках действующего бизнеса.

Например, мотивация руководителя отдела продаж включает проценты менеджеров его отдела, но этого не достаточно.
Большинство руководителей — люди сильные и амбициозные, им нужны соответствующие цели.

Мотивация руководителя отдела продаж занять позицию коммерческого директора или директора филиала, может быть в десятки раз выше, чем материальная мотивация. Для кого-то мотивом будет обучение в Гонконге за счет компании... престижные часы по окончании года... посещение закрытой вечеринки и так далее.

Мотивация превращается в систему, когда есть череда последовательных, продуманных шагов, по которым руководитель достигает своей цели.
И чем логичнее и интереснее шаги, тем лучше и проще работает система мотивации.

Система мотивации имеет 3 четких критерия:

1. Система мотивации логична и проста в понимании.
Мотивация должна быть интуитивно понятная и разумна, а условия работы очевидны и прозначны.

Например, очень сложно возразить против:
- Я не могу платить тебе больше торгового оборота, который ты создал, правильно?
Если человек на этот вопрос отвечает:
- Неправильно!
Значит, сотрудник не согласен с системой мотивации и нужно выяснить почему он так думает. Вероятно, он не одинок.

2. Система мотивации выгодна всем участникам процесса.
У вас мотивация развивать бизнес, а мотивация сотрудников — решить свои задачи за счет компании.

Если система мотивации учитывает только интересы руководителя, то отклика от сотрудников добиться очень сложно.
Как мотивировать сотрудника, если его интересов в вашей компании нет?

3. Система мотивации создана на основе стратегического планирования.
Часто мотивация руководителя — «заткнуть дыры» здесь и сейчас.
Повысить зарплату сотрудника, чтобы он не ушел или заменить кого-то на время отпуска, болезни.

Система мотивации должна опираться на долгосрочные планы организации, повышающие лояльность сотрудников во времени.

Создать такую систему мотивации не просто, но результат превзойдет самые смелые ожидания.
Мой опыт консалтинга доказывает, что внедрение долгосрочной стратегии развития повышает результаты организации в разы.
Также верно и обратное: краткосрочными инъекциями в мозг сотрудника невозможно добиться устройчивых результатов.

Владельцу компании важно объединить мотивацию руководителей и мотивацию сотрудников в едином ценностном и материальном поле.
Чем лучше он справится с этой задачей, тем проще управлять организацией.

О том, как влияет эффект Рингельмана на систему управления и систему мотивации, я писал в этой статье >

Теперь о видах систем мотивации

Система мотивации сотрудников Кнут-Пряник

Кнут-Пряник — самая простая и часто эффективная система мотивации сотрудников.
Система мотивации Кнут-Пряник скучна сама по себе, выдавливает из коллектива креативных сотрудников, но позволяет держать деятельность организации под контролем.

Судите сами, какой креативный и амбициозный сотрудник выдержит ежедневную рутину без какого-либо намека на интеллект или большую цель. При этой системе мотивации наказания и поощрения превращаются в рутину и часьл перестают работать.

А через год такая система мотивации усыпит самых лояльных сотрудников, а руководитель превращается в банального дрессировщика. Молодой сотрудник одной компании делился со мной своими размышлениями:
- В этом месяце я уже не получу бонуса, поэтому могу не работать оставшиеся 12 дней, от этого ничего в моей жизни не изменится.

Система мотивации компании настолько интертна, что о сегодняшнем решении сотрудника не работать, они узнают месяца через три. В лучшем случае.
Также нет никакой обратной связи, улучшилась или ухудшилась мотивация сотрудников?

Система мотивации сотрудников Анализ-Решение

Система мотивации Анализ-Результат встраивается в организацию за несколько месяцев. Она основана на дисциплине руководителя и последовательном внедрении стандартов управления в организацию.

Система мотивации Анализ-Результат внедряется в три этапа:

1. Обучение сотрудников анализу ситуации и способам принятия успешных решений.
Задача руководителя проводить с сотрудниками ежеднвные 5-15 минутные планерки, на которых руководитель задает вопросы сотрудникам и встраивая инструменты коммуникации с ними.

Что ты сделал? А потом? Что получилось? Почему имеено так? Что будешь делать дальше? Какие есть еще варианты? — это вопросы, на которые сотрудники должны иметь четкие ответы.
В процессе поиска ответов, каждый сотрудник волей-неволей включает аналитику, позволяющую ему учиться принимать решения здесь и сейчас.

Система мотивации Анализ-Результат встраивается в виде либо утренней встречи перед началом рабочего дня, либо вечером, как подведение итогов. Руководитель задает вопросы, сотрудники отвечают.

2. Разбор кейсов и ситуаций.
Раз в неделю проводится обучение сотрудников в виде разбора кейса клиентов + один-два новых инструмента работы с людьми.

В ходе постоянных встреч, руководитель легко увидит мотивацию своих сотрудников и сможет вовремя внести коррективы в общую систему мотивации.
В коллективе одной торговой компании мотивация сотрудников сводилась к большему количеству времени, проведенным с владельцем компании, что открывало блестящие перспективы развития.

Мало кто по-настоящему знает мотивацию своих сотрудников, которая выявляется в моменты конструктивного общения, каким и является разбор кейсов.

3. Система мотивации Анализ-Результат закрепляет требуемые модели работы.
Основное правило закрепления таково: подкрепляется то, на что обращают внимание.
Чем чаще вы замечаете позитивные моменты, тем больше мотивация их повторить. Чем чаще вы игнорируете успехи сотрудников, тем меньше их будет.

Если сотрудник проанализировал ситуацию самостоятельно и выдал лучший результат, обязательно разберите этот случай и похвалите его.
Я знаю руководителей, которые мотивируют сотрудников кивком головы в знак одобрения, и наказывают поднятием бровей. Выглядит фантастически, а расход времени и энергии сведен к нулю.

Система мотивации опирается на два сбалансированных критерия:

а) Мотивация сотрудника должна быть индивидуальной.
Мотивация копирайтера — создать эффективный продающий текст.
Мотивация продажника — найти растущих клиентов согласно плану продаж.
Мотивация маркетолога — найти низко затратные способы продвижения продуктов компании.

б) Мотивация сотрудника должна быть предметной.
Сотрудник точно должен знать, что от него ожидают в качестве результата.
Мозг исполнителя ориентирован на процесс, руководителя — на результат.

Мотивация сотрудника на результат достигается постоянным контролем цифр в работе сотрудника.
Чем точнее поставлена задача и четче сроки, тем эффективнее она будет выполнена, тем проще анализировать действия сотрудника и вносить коррективы. Тем проще мотивация к действию.

Система мотивации Анализ-Результат крайне важна для программистов, дизайнеров и всех, кто занят в проектной деятельности.

Система мотивации сотрудников Гонка за лидером

Система мотивации Гонка за лидером — точечно используемая система мотивации.
Применяется только в группе с сильным лидером и морально устойчивым коллективом.

Смысл система мотивации Гонка за лидером в борьбе с конкурентами и соревновании внутри компании. Мотивация быть лучшими на рынке поддерживается мотивацией быть лучшим в компании.

В скептически настроенных коллективах внедрение системы мотивации Гонка за лидером может вызвать спексис или даже агрессию. Типа, у нас и так все плохо, а вы тут еще со своей мотивацией.

Поэтому лучше, если система мотивации Гонка за лидером создается после внедрения системы мотивации Анализ-Решение — это разумно.

Система мотивации Гонка за лидером отлично работает в звене старших и высших руководителей.
Эти люди имеют внутренний уровень мотивации, обладают качествами лидера, готовы принимать решения и способны длительное время фокусироваться на конкретном результате.

Мотивация руководителей нацелена на расширение зоны влияния и стратегический захват доли рынка.
А так как мотивация руководителя кардинально отличается от мотивации сотрудников компании, то необходимо обратить внимание не только на ЧТО вы предлагаете, но и КАК это делаете.

Часто менторский или надменный тон убивает наповал мотивацию и никакие соревнования тут не помогут.

Система мотивации руководителей Гонка за лидером на политической арене является основным мотивом к действию.
Представьте ситуацию, когда у "руля" отрасли находится десяток человек, которые мониторят друг друга и на 90% знают мотивацию друг друга и прочие "хотелки".

Тут своя система мотивации и свое отношение к принятию решений.
Как правило, этих решений не много, однако все они ключевые. ВИП не может переложить свое решение на кого-либо их подчиненных, у них просто нет этой квалификации и компетенции.

Поэтому система мотивации проста: либо ты выиграешь куш, либо потеряешь заметную часть своего состояния. Причем о положительном и отрицательном результате, узнают твои "друзья-доброжелатели".

Теперь о том, как понятие мотивация привести к 4-м простым фактам...

Мотивация — индивидуальный инструмент для каждой конкретной ситуации.
Руководителю крайне важно, как можно быстрее, разобраться с мотивацией каждого своего подчиненного и понять, что для них может выступить в качестве мотивирующего фактора.

Сначала будет не просто. Однако уже через месяц постоянной работы, руководитель начнет "слышать" и "видеть" мотивы своих людей.

Алгоритм мотивации базируется на понимании ситуации и оценке результата:

1. Задайте подчиненному вопрос и внимательно слушайте ответ.
В тот момент ответа, где будет эмоция, задайте уточняющий вопрос, расширяя проблемное поле. И так вопрос за вопросом, вы выйдите на то, что человека действительно волнует.
Эмоция — это показатель важности ответа для человека.

Причем на эмоциях свою мотивацию человек выскажет открыто.
Если эмоции нет, слушайте повторяющиеся фразы, они будут ключевым фактором мотивации подчиненного. Обычно люди повторяют то, что для них важно.

2. Спросите его, что он будет делать в сложившейся ситуации.
В большинстве случаев, подчиненный будет "уходить" от прямых ответов.
Вам же нужно получить любое решение, чтобы понять, какая мотивация движет человеком.

Чем дольше человек уходит от ответа, тем больше вы понимаете, что им движет.

3. Сделав предположение о мотивации подчиненного, сформулируйте задачу вместе с ним.
Например, если у начальника отдела продаж мотивация — заработать себе на новый AUDI Q7, то нужно вместе с ним посчитать, какой объем продаж вам нужен. Какие дополнительные источники клиентского трафика нужно разработать и кто этим займется, а также когда ожидать первых результатов.

Предоставьте подчиненному сформулировать задачу и найти варианты ее решения. Это важно, т.к. решение принимается им, а не "загружается" в подчиненного под давлением.

4. Сверьте результаты с ожиданиями.
Если результаты совпали с ожиданиями, значит, выбранная система мотивации работает.
Если нет, значит систему мотивации нужно менять.

Причем каждые 3 года систему мотивации все равно придется менять или дополнять. Поэтому стратегические планы перед построением системы мотивации для всех уровней компании совсем не повредят.

Выводы о системе мотивации:

Мотивация — это не только деньги, а часто и совсем не деньги.

Мотивация — это внутренний мир человека, который и определит ваши отношения и результаты. Либо вы найдете систему мотивации человека, либо будете безуспешно заставить его подчиниться своим требования.

Мотивация — это способность слушать и слышать, смотреть и видеть, говорить и доносить информацию до самого сердца человека. Если вы думаете, что убеждая мотивируете человека работать, то вы клинический оптимист.

Мотивация — это навык, ведущий вас к большим деньгам и очень маленьким затратам.

Мотивация — это язык, на котором говорят умные люди и талантливые руководители. Хотите в их число? Учитесь строить систему мотивации — этот навык даст вам самые большие дивиденды.

Мы только начали говорить о системе мотивации, дальше продолжим.
А сейчас предлагаю обсудить этот материал.

Директор известной красноярской компании был очень удивлён, когда успешный руководитель одного из подразделений его фирмы внезапно уволился, чтобы перейти на аналогичную должность в предприятие того же профиля, но на меньшую зарплату. Как выяснилось позже, перебежчика привлекло то, что новый работодатель готов был ежемесячно платить ему стабильный оклад, не разбивая заработную плату на постоянную и переменную части (бонусы). Регулярный, хотя и более низкий, доход оказался для него важнее высоких премий, которые он мог получать на прежнем месте, если его отдел показывал высокий результат.

Нередко встречается и противоположная ситуация. Линейный менеджер, получающий стабильный оклад и имеющий чётко прописанный круг обязанностей, уходит к конкуренту, «потому что там есть перспектива, больше полномочий и можно проявить свои творческие способности, пусть даже при менее выгодных стартовых условиях».

В принципе, подобных неприятных сюрпризов можно избежать - если знать, чем можно мотивировать каждого конкретного руководителя среднего звена. Опытные топ-менеджеры признаются, что стандартные схемы мотивации здесь не срабатывают, ведь руководители - не рядовые сотрудники, а «штучный» товар, зачастую ценный именно своей исключительностью, индивидуальным набором личных качеств и запросов.

Всем сёстрам по серьгам

«Система мотивации должна быть построена таким образом, чтобы менеджер, работая на компанию, достигал своих личных целей - считает бизнес-консультант Денис Зернов.- Ведь мотивация - это внутренние потребности человека, которые при создании определённых условий удерживают его в фирме и помогают выкладываться на полную катушку».

Естественно, личные цели у каждого человека свои. Так, один управленец нацелен на карьерный рост. Его привлекает широта полномочий, увеличение зоны ответственности и возможность попробовать себя в каком-нибудь новом проекте.

Другому важен статус - естественно, подкреплённый всеми необходимыми атрибутами власти: собственный кабинет, кожаное кресло с высокой спинкой, дорогой настольный набор, служебный автомобиль… Известны примеры, когда новый стол или шикарное директорское кресло помогали удержать хорошего менеджера от перехода в другую фирму. В компании «Финансовые технологии» пошли ещё дальше: руководители отделов могут получить служебный автомобиль в личное пользование: чем выше уровень менеджера, тем машина дороже.

Для третьего управленца важен эмоциональный комфорт, хорошие отношения с руководством и коллегами. Он с радостью примет предложение начальника обсудить рабочие вопросы за чашечкой кофе.

Четвёртого вдохновляет возможность творчества. «Я знаю женщину, сменившую руководящую должность в крупной корпорации с мировым именем на работу в небольшом региональном агентстве. Причина: уровень креатива и возможность участвовать в принятии управленческих решений там оказались значительно выше» - говорит Денис Зернов.

Пятый руководитель больше всего хочет чувствовать свою значимость в компании. Для него важно публичное признание его достижений. Таким людям приятно увидеть свой портрет на «доске почёта» или прочесть описание своих побед в корпоративной газете. Например, в компании, владеющей магазинами «Мосье Башмаков» и Savage, директор лучшего магазина в конце месяца получает диплом «Ваше величество босс».

И, наконец, есть управленцы, готовые променять всё вышеперечисленное на деньги. Такой человек будет выкладываться на все сто, если поймёт, что сможет зарабатывать ещё больше.

Позитивисты и негативисты

В сегодняшнем HR-менеджменте пользуется популярностью теория, согласно которой всех людей можно условно разделить по двум типам мотивации: «К» (достижение целей) и «ОТ» (избегание неудач). Мотивацию «К» ещё называют позитивной, а мотивацию «ОТ» - негативной.

Позитивистам важно, чтобы их жизнь постоянно становилась лучше. Они хотят видеть цель и чётко понимать, как её можно достичь. Трудности для них - перевалы на пути к очередной вершине. Они готовы «ехать за туманом» хоть на край света в надежде, что через некоторое время этот туман превратится во что-нибудь более осязаемое - например, в кругленькую сумму в валюте или в Mersedes последней модели. Таких руководителей лучше мотивировать «пряником» в виде денежных вознаграждений, возможностей карьерного роста, получения новых знаний и навыков. Сильным мотивирующим фактором для них становится расширение сферы служебных полномочий.

Негативисты же, наоборот, никогда не выпустят синицу из крепко сжатых кулаков - даже если до журавля в небе легко можно дотянуться руками. Главное для них - не упасть со ступеньки, на которую они уже взобрались. Если возникшая на их пути проблема слишком серьёзна, они предпочтут вообще уйти из компании. Им важны гарантии безопасности: стабильный оклад, компенсационный пакет, уверенность в прочности своего положения в фирме.

Лучшим инструментом мотивации негативиста обычно является «кнут»: демонстрация того, что случится, если работа не будет выполнена. Именно для них придуманы наказания, штрафы и выговоры с занесением в личное дело.

Кредитовать или нет?

В качестве «рычага» мотивации для среднего и высшего менеджмента некоторые компании рассматривают корпоративный кредит. По мнению других, кредит сможет удержать руководителя, но способствовать большей эффективности его работы не будет. Мало того, он может демотивировать сотрудника. Купленные дом или машина уже через два месяца будут восприниматься как должное, а удерживаемые из зарплаты взносы начнут угнетать. Поэтому фирме разумнее выступить гарантом за сотрудника перед банком. Тогда он будет проецировать свои негативные эмоции на стороннюю организацию.

Примером эффективной негативной мотивации можно считать случай из практики известного американского менеджера Ли Якокка. Для того, чтобы удержать позиции на рынке компании Ford, которую он возглавлял, нужно было выпустить новый автомобиль. Но работа застопорилась из-за несогласованности действий разных служб и отделов. Их руководители кивали друг на друга и находили множество объяснений своему бездействию. В конце концов Ли Якокка пригласил их всех на ужин в Hilton, а после ужина… запер в гостиничном номере, заявив, что выпустит только после того, как проект автомобиля будет готов. Через три дня он получил желаемое.

Золотая середина

Большинство HR-менеджеров придерживается той точки зрения, что люди редко являются «абсолютными» позитивистами или негативистами - точно так же, как в природе невозможно встретить чёрный и белый цвета в чистом виде. Как правило, независимо от своего статуса в компании, каждый человек в той или иной степени испытывает потребность как в амбициозной цели, так и в страховке от неудач.

Более того, проведённое в 2006 году группой учёных Днепропетровского университета исследование выявило, что более половины руководителей среднего звена ориентированы скорее на избегание провалов, нежели на достижение успеха. Поэтому во многих случаях лучшим решением может стать «смешанный» вариант мотиваций «ОТ» и «К».

«Большинству людей важна стабильность. Поэтому часть оплаты директора наших магазинов получают в виде твёрдого оклада, а часть - в виде бонусов» - говорит собственник магазинов «Мосье Башмаков» и Savage Римма Мулик.

«Нужно умело сочетать методы позитивной и негативной мотивации - убежден Денис Зернов.- Условно говоря, одного человека нужно 80% времени вдохновлять, а остальные 20% - вселять страх. С другим же действовать наоборот».

Некоторые любят погорячее

Существует гипотеза, что женщины настроены на избегание неудач чаще, чем мужчины. Есть и другая точка зрения: мужчины и женщины обладают одинаковой мотивацией к достижению целей, но реализуют её по-разному. Мотивация женщин более внешнеорганизована: мотив легче формируется под влиянием извне, для них важна оценка других людей. Мотивация мужчин - более внутреннеорганизована: мотив исходит из понимания смысла происходящего, и главной движущей силой является собственное мнение.

«Женщин, как правило, меньше привлекает работа, связанная с риском - считает Денис Зернов.- Они обычно лучше показывают себя там, где требуются их аккуратность, основательность, умение производить впечатление. Если же речь идёт о быстром принятии нестандартных решений, то здесь мужчины часто проявляют себя лучше, даже если они менее образованны и дисциплинированны. Поэтому если компания, например, хочет открыть два филиала: один - в другом районе Красноярска, а второй - в Иркутске, то при прочих равных условиях в Иркутск лучше отправить менеджера-мужчину, а женщине поручить внедрить опыт компании на месте.

«Склонность к риску - это всё-таки специфическая особенность конкретной личности, а не пола. И мужчины, и женщины в одинаковой ситуации могут вести себя по-разному» - полагает Римма Мулик («Мосье Башмаков» и Savage).
Вижу цель!

Вряд ли кто-то из менеджеров будет долго работать в компании, если поймёт, что его заработок никак не зависит от результатов его работы. Даже если определяющим компонентом его мотивации является душевный комфорт. Жизнь-то всё время дорожает!

Вот почему большинство компаний старательно выстраивает собственную систему материальной мотивации, включающую бонусы, премии, проценты от прибыли и т. д. Самое главное - она должна быть понятной и прозрачной. Каждый менеджер среднего звена должен понимать, что лично ему нужно сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты. Конечно, премии должны зависеть и от результатов деятельности возглавляемого им подразделения.

«Мотивировать руководителя без мотивации сотрудников нижнего звена невозможно - считает Римма Мулик.- Поэтому мы разработали схему, при которой ежемесячные премии директора и старшего продавца зависят от того, насколько их магазин справился с финансовым планом. Он складывается из личных планов продавцов, которые тоже получают бонусы за его выполнение и перевыполнение».

Для топ-менеджеров нормальным является соотношение 50/50 между окладом и бонусом, для менеджеров среднего звена - 25 - 40% от оклада, для рядовых сотрудников - не более 20%.

«Система материальной мотивации должна чётко демонстрировать человеку, сколько и при каких условиях он может заработать. Он должен иметь возможность влиять на свой заработок - говорит директор ООО «Финансовые технологии» Дмитрий Бех.- Поэтому мы стараемся привязывать оценку работы линейных менеджеров к конкретным измеримым количественным и качественным характеристикам. Например, показателем эффективности работы директора по персоналу служит наличие кадрового резерва».

По мнению Дмитрия Беха, самое главное при построении системы мотивации - уйти от фактора субъективности, когда бонусы распределяются по принципу «этот человек мне нравится - ему заплачу больше, а если не нравится - меньше». Мало того, что это полностью дискредитирует принцип справедливости распределения премий, личные симпатии и антипатии топ-менеджера могут стать мощнейшим демотивирующим фактором для руководителей среднего звена.
Любимчик, решив, что благосклонный начальник будет смотреть на его промахи сквозь пальцы, может полностью расслабиться и работать спустя рукава. А его менее удачливый коллега - махнуть на все рукой от безысходности: «Зачем стараться, если директор всё равно терпеть меня не может и постоянно ко мне придирается. Что ни сделаю - всё ему не так».

Важно помнить, что изменять систему бонусов в сторону их уменьшения ни в коем случае нельзя. Это также может привести к демотивации. Сотрудник, нацеленный на результат, в этом случае может просто уволиться из компании.

Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Характеристика организации

Компания ЗАО «ЗТПК».
Профиль деятельности - крупный производитель металлических труб и труб с полимерным покрытием различного диаметра.
Основные клиенты завода - предприятия нефтяной и газовой отрасли, часть продукции идет на экспорт.
Численность персонала - 6000 человек.
Срок существования компании - 40 лет.

Общая ситуация

Два года назад завод сменил собственника и вошел в состав крупного холдинга национального масштаба. В качестве программы развития был составлен бизнес-план, оптимистично воспринятый и руководством завода, и остальными работниками. Новый собственник деликатно обошелся с кадрами предшественника, замене подверглась только большая часть аппарата управления. На ключевые посты в управленческой команде холдинг пригласил столичных специалистов.

Благодаря инвестициям нового собственника на заводе началась давно запланированная модернизация оборудования и внедрение современных технологий производства. Кроме того, новое руководство завода большое внимание уделило внедрению корпоративных стандартов холдинга. Также была существенно изменена структура управления. Генеральному директору были подчинены заместители: по экономике и финансам, по коммерческим вопросам, по производству, по общим вопросам. Заместителям подчинены директора по направлениям (например, заместителю по общим вопросам подчинены административный директор, директор по персоналу, директор по социальным вопросам). А директорам в свою очередь подчинены начальники управлений (например, административному директору подчинены начальник управления АХО, начальник управления безопасности, начальник управления делами, начальник транспортного управления).

Внедрение изменений происходило мягко, с учетом местной специфики. Принятые регламенты учитывались при введении новых процедур, многие производственные процессы, доказавшие свою эффективность, остались без изменений. К мнению авторитетных сотрудников завода прислушивались. Кроме того, был сохранен основной состав персонала и проводилось информирование сотрудников о программе развития завода. В итоге изменения были восприняты вполне оптимистично и прошли при поддержке коллектива завода и отраслевого профессионального союза работников. Большинство изменений вскоре дали положительные результаты: появились первые успехи, заметно улучшилось качество производимой продукции.

Однако управляющая компания осталась недовольна работой столичной команды топ-менеджеров. К назначенным срокам завод не вышел на плановые показатели по прибыли. Многочисленные директивы и циркуляры из столицы не достигают своей цели, выездные и местные совещания по увеличению эффективности труда не приносят ожидаемого результата. Проведенный привлеченными специалистами анализ ситуации подтвердил мнение управляющей компании о том, что новое руководство завода недостаточно эффективно. Несмотря на то, что наметились положительные тенденции в развитии и налицо успехи, идет существенное отставание от сроков реализации бизнес-плана, хотя в свое время он был принят столичной командой безоговорочно и с энтузиазмом. Кроме того, бизнес-план основательно «трещит по швам» - расходы растут сверх запланированного.

При этом существенную долю этих расходов составляют зарплаты самих столичных управленцев. Дважды в месяц они получают значительные фиксированные суммы вознаграждения. Размер зарплат чрезмерно высок не только по местным меркам, но и превышает уровень, которого бы эти работники могли достичь в столице. Несоразмерность размера оплаты «варягов» вносимому ими вкладу отмечается местными управленцами (главным образом техническими специалистами), что ведет к напряженности внутри управленческой команды.

Оценив ситуацию, управляющая компания пришла к выводу, что ныне действующая система оплаты труда руководителей высшего звена управления неэффективна. Поэтому принято решение о ее реформировании. Необходимо разработать новую систему оплаты труда, которая будет стимулировать управленческое звено завода на достижение проектных целей в установленные бизнес-планом сроки, для выполнения основных, прежде всего экономических, показателей. Однако у управляющей компании существуют опасения, что в результате изменения системы оплаты труда холдинг может потерять ценных сотрудников, доказавших за два года свою эффективность, а также лояльность к управляющей компании. Поэтому важно сочетать ориентированность новой системы оплаты на достижение целей бизнес-плана с учетом персональной мотивации и достижений ключевых сотрудников управленческого звена. Естественно, внедрение новой системы должно учитывать все необходимые процедуры и ограничения Трудового кодекса.

Вы директор по персоналу управляющей компании. В вашем распоряжении всего один-два месяца до начала официальной процедуры изменения условий трудовых договоров для управленцев завода (начальников управлений, директоров по направлениям и заместителей генерального директора). Исходя из этого:

1. Предложите систему оплаты труда (схему и критерии) для руководителей завода всех перечисленных уровней.

2. Опишите план своих действий по разработке и внедрению новой системы мотивации для руководителей с указанием процедур, методов, которые вы будете использовать на каждом этапе, ориентировочные сроки, необходимые ресурсы и т. д.

Мотивация персонала. Решение

1. Выявленные проблемы в области мотивации топ-менеджеров.

Анализ информации бизнес-кейса «Мотивация персонала» позволил сделать следующие выводы:

На предприятии существует единый подход к методике формирования размера оплаты труда руководителей различного уровня. При этом размер оплаты их труда варьируется в достаточно широком диапазоне и не имеет единых критериев дифференциации. Оплата труда состоит из двух фиксированных частей, выплачиваемых 2 раза в месяц.
Управленческая структура предприятия представляется перегруженной, что делает неэффективным применение существующей методики формирования оплаты труда руководителей высшего звена.
Существующая система оплаты труда не коррелирует с финансовым результатом деятельности предприятия.
Фонд оплаты труда составляет значительную долю в затратах предприятия и не соответствует финансовым результатам деятельности.

Итак, система оплаты труда в целом характеризуется как не соответствующая целям компании, не обладающая мотивационными факторами их достижения.

2. Требования к системе оплаты труда.

Содержание бизнес-кейса свидетельствует о наличии в компании глобальной бизнес-цели, определенной как в количественном, так и во временном выражении. Таким образом, планируемая система мотивации должна быть ориентирована на достижение генеральной бизнес-цели компании. Положения политики по оплате труда руководителей высшего звена должны устанавливать четкую связь между целями компании, результатами труда топ-менеджеров и оплатой их труда.

Планируемая система оплаты труда должна базироваться на системе мотивации и напрямую влиять на совокупный объем затрат по оплате труда в зависимости от достижения различного уровня плановых показателей. При этом важно, чтобы она не ухудшала настоящего положения сотрудников.

Система оплаты труда должна включать в себя комплекс элементов, позволяющих четко сформулировать методику формирования вознаграждения для каждого уровня руководящих позиций, учитывая долю участия каждой конкретной позиции в процессе формирования прибыли. Обязателен элемент, обеспечивающий связь между эффективностью труда топ-менеджеров и прибылью предприятия.

3. Элементы системы оплаты труда.

Планируемая система оплаты труда содержит в себе следующие четыре элемента (см. рисунок):

фиксированное вознаграждение;
достижение корпоративных целей;
достижение индивидуальных целей;
опционный план.

Относительно фиксированного вознаграждения необходимо решение следующих вопросов: методика расчета абсолютного размера либо доли этой части фонда оплаты труда в его общей объеме, а также - периодичность выплат.

Исходя из требований трудового законодательства, наиболее приемлемая периодичность выплаты фиксированного вознаграждения - два раза в месяц. При этом рекомендуется одну из частей оформлять в виде авансового платежа, размер которого определить как 10%. Такой подход позволит привести систему оплаты труда в соответствие с требованиями ТК РФ и не перегрузить процесс учета начислений заработной платы.

Методика расчета фиксированного вознаграждения, как и любого другого из представленных элементов, должна основываться на заявленном кандидатом/сотрудником минимальном уровне оплаты его труда, уровне его профессиональной компетенции, «взносе» в формирование финансового результата компании, подотчетной сфере его ответственности.

Определение размера фиксированного вознаграждения производится по блок-схеме (приложение).

Элемент «Достижение корпоративных целей» - это переменная часть оплаты труда топ-менеджера. Методика определения размера оплаты основана на оценке влияния управленцев тех или иных уровней на совокупный финансовый результат деятельности.

Размер фактических выплат этой части оплаты труда определяется в соответствии с показателями выполнения ключевого показателя бизнес-плана комкомпании. Например, при достижении плановых показателей на 70% размер части вознаграждения определяется как 70% к расчетному.

Заметим, что вовсе не обязательно устанавливать прямую зависимость, хотя такой вариант минимально загрузит систему оплаты. Помимо линейной может быть применена регрессионная зависимость. Например, при достижении менее 50% генерального для компании показателя составляющая «достижение корпоративных целей» не оплачивается; при 70-процентном достижении оплачивается 50% элемента; при 90-процентном достижении - 80% элемента; при 100-процентном, соответственно, 100%, либо превышающее эту планку значение. Однако установление регрессивной шкалы может отрицательно сказаться на прозрачности системы. Необходимо, к тому же, зафиксировать минимальный уровень «достижения корпоративных целей».

Срок и периодичность выплат по этому элементу соответствует отчетному периоду по бизнес-плану. Обычно этот период равен одному году. Таким образом, предпочтительный период для выплаты бонуса по «достижению корпоративных целей» - один год.

Под элементом «достижение индивидуальных целей» понимается переменная часть оплаты труда работника, размер которой устанавливается в зависимости от выполнения поставленных руководством задач профессионального значения. Комплекс задач для каждого работника определяется в индивидуальном плане развития (ИПР) на определенный период.

ИПР одновременно является частью системы оценки персонала и частью системы материальной мотивации. Каждой задаче в ИПР присваивается удельный вес, который в совокупности на определенный период составляет 100% по элементу «выполнения индивидуальных задач». Доля и физический объем элемента «выполнение индивидуальных задач» определяется в соответствии с методикой, описанной в Приложении.

Фактический размер выплат по данному элементу определяется суммой удельного веса всех достигнутых целей за определенный ИПР период. Также как и в предыдущем случае, возможен регрессивный вариант, а также необходим вариант с определением нижней критической границей выплат по данному элементу, не превышение которой повлечет невыплату соответствующей части вознаграждения.

Период уплаты вознаграждения по элементу «достижение индивидуальных целей» определяется периодом выполнения индивидуальных задач по ИПР. Принимая во внимание уровень позиций и характер индивидуальных задач по ИПР, определим период как один квартал.

Элемент «опционный план» представляет собой переменную часть оплаты труда, обеспечивающую прямую зависимость эффективности труда управленцев и прибыли, получаемой предприятием.

Часть прибыли, предназначенной для обеспечения опционов, определяется в виде относительной доли бизнес-планом. Положением по оплате труда управленцев определяется количество опционов и характер их распределения (см. приложение). Основным преимуществом «опционного плана» является то, что руководитель высшего звена получает возможность напрямую участвовать в бизнесе компании.

Периодичность уплаты вознаграждения по «опционному плану» должна соответствовать периодичности определения показателей достижения глобальных целей компании, т.е. одному году.

Итак, система оплаты труда управленцев состоит из четырех элементов: фиксированное вознаграждение, «достижение корпоративных целей», «достижение индивидуальных целей» и опционный план.

Система оплаты труда управленцев содержит методику формирования долей этих элементов для различного уровня должностей, которая сформулирована в приложении.

4. Этапы внедрения системы оплаты труда.

Внедрение системы оплаты труда управленцев должно соответствовать нормам трудового законодательства, а его этапы должны быть построены таким образом, чтобы привлечь и заинтересовать сотрудников, на которых она рассчитана.

Внедрение системы оплаты труда разбивается на следующие этапы:

презентация сотрудникам новой системы оплаты труда;
согласование сотрудниками новой системы оплаты труда;
перезаключение контрактов, либо подписание дополнительных соглашений с руководителями;
тестовая эксплуатация, получение обратной связи;
анализ эффективности системы в контрольных точках.

Важный шаг в процессе внедрения новой системы оплаты труда - ее презентация управленцам. Основная задача этой презентации заключается в формулировании ее выгодности и перспективности для сотрудников и компании. Основной акцент необходимо сделать на высокий уровень оплаты труда по переменным элементам при выполнении соответствующих задач, а также на возможность участия в распределении прибыли компании при помощи «опционного плана». Презентацию системы оплаты труда необходимо построить таким образом, чтобы довести до сотрудников ее методику, особенно в части тех элементов, которые выплачиваются при выполнении определенных условий.

На этапе согласования новой системы важно установить сотрудникам конечные сроки этого процесса. При этом, очевидно, необходимо предложить управленцам новую форму трудового договора либо дополнительного соглашения.

Также на этапах согласования системы и перезаключения договоров необходимо проконтролировать понимание сотрудниками новой системы оплаты труда.

Тестовая эксплуатация системы необходима для наладки техники постановки задач, описанной и регламентированной системой оценки персонала, и техники расчета фактических выплат. Очень важно, чтобы система не обременялась трудностями учета и несогласованностью в ее технической части.

Этап анализа системы в контрольных точках служит для определения фактической эффективности труда работников и соответствия результатов бизнес-плану. Система направлена на повышение эффективности, что и должен отображать этот анализ.

Итак, первоначальной задачей HR-службы, определенной на срок два месяца, является реализация первых двух этапов внедрения системы оплаты труда.

5. План по внедрению системы оплаты труда.

Примечание: сроки выполнения задач установлены номинально в днях и суммарно не превышают 60 дней, при этом мероприятия могут проводиться одновременно различными специалистами, поэтому срок реализации плана может быть меньше 60 дней.

Основной ошибкой, которую допускают собственники, разрабатывая систему мотивации генерального директора, является использование краткосрочных и стандартных стимулов. В результате, через два-три года, после завершения проекта и получения полагающегося бонуса, генерального директора уже ничего не держит в компании. Как избежать этой ошибки и какую мотивацию генерального директора выбрать, расскажем в статье.

Из материала вы узнаете:

Как мотивировать генерального директора, помогая в решении личных проблем;
Как использовать рассрочку выплаты бонуса в качестве долгосрочной мотивации генерального директора;
Могут ли мотивировать руководителя компании дополнительные пенсионные взносы, индивидуально настроенная система нематериальных стимулов;
Почему свобода действий и участие в собственности мотивируют генерального директора лучше других стимулов.

В разных компаниях используются почти одни и те же методы мотивации и удержания топ-менеджеров, преимущество может получить та из них, которая сможет предложить нестандартные решения мотивации генерального директора, которые станут по-настоящему действенным стимулом долгосрочного и успешного сотрудничества. Мы рассмотрим некоторые из них.

Мотивация генерального директора путем помощи в решении личных проблем

Совсем несложно навести справки о том, с какими проблемами топ-менеджер вынужден сталкиваться в личной жизни. Так, в одной компании женщине - финансовому директору, имеющей маленького ребенка, была предоставлена возможность периодически работать удаленно, а также работать по гибкому графику . Другая компания предоставила своему иногороднему топ-менеджеру беспроцентный кредит для выплаты первого ипотечного взноса.

Учитывая, что деятельность топ-менеджеров сопряжена с постоянными стрессами, можно попытаться снизить их количество, периодически меняя обстановку в кабинете, устраивая чайные церемонии, которые помогают расслабиться и отдохнуть. Это не отменяет и других популярных инстументов мотивации – оплаты обучения, абонементов в бассейн, спортзал или спа-салон, служебного автомобиля с водителем.

Долгосрочная мотивация генерального директора с помощью рассрочки выплаты бонуса

Рассрочка предполагает, что бонус не будет выплачен в полном объеме после завершения проекта. Выплатить можно только его большую часть, например, 80%, а оставшуюся сумму по 10% выплачивайте в последующие первый и второй год. Чтобы повысить мотивацию, эти 10% могут выплачиваться не только с первоначальных доходов, но и с тех, которые компания получит через год и два. В этом случае, если проект будет доходным, сумма бонусов увеличится и мотивация генерального директора тоже.

Дополнительные пенсионные взносы как способ продемонстрировать особую заботу

Мотивация генерального директора с помощью отчислений на корпоративную пенсию уже используется в ряде компаний, и эффективность ее доказана на практике. Они открывают счет в одном из надежных и популярных пенсионных фондов с хорошей репутацией и перечисляют туда дополнительные пенсионные взносы. Это более удобно, чем когда топ-менеджер получает на руки дополнительную сумму – ему ее необходимо будет ежемесячно откладывать и перечислять самостоятельно. Когда это будет делать компания, она продемонстрирует заботу, используя в то же время инструмент удержания, ведь после увольнения высокие пенсионные отчисления уже не будут перечисляться.

Мотивация генерального директора с помощью системы долгосрочного стимулирования LTIP

Система мотивации LTIP (аббревиатура от англ. Long Term Incentiv Plan, что по-русски можно перевести как долгосрочный план стимулирования) существенно отличается от популярной системы разовой выплаты оговоренных бонусов. В случае долгосрочного стимулирования, бонусы привязаны к стоимости акций компании. Кроме того, они начисляются ежегодно, и их величина зависит от акционерной стоимости компании. Использовать эти денежные средства в размере, установленном собственником, топ-менеджер сможет, только проработав в ней два-три года. Таким образом эта система мотивации генерального директора стимулирует его на формирование долгосрочных программ, увеличивающих акционерную стоимость компании и побуждает к эффективной деятельности, как минимум, в течение трех лет. Один из вариантов расчета вознаграждения по системе LTIP представлен в таблице.

«Карта счастья» для мотивации генерального директора

Как показывает опыт, традиционные полис ДМС, денежные бонусы и опционы через какое-то время уже теряют свою мотивирующую привлекательность для топ-менеджера, он начинает воспринимать их как данность. Следовательно, пока он не ушел, нужно составить его персональную «Карту счастья», которая поможет выявить его мечты и жизненные цели. Образец такой «Карты счастья» представлен ниже.

Помогите генеральному директору в достижении поставленных целей и он останется верен компании.

Чтобы генеральный директор не боялся сделать ошибку, застрахуйте возможные риски

Часто боязнь сделать серьезную управленческую ошибку является сильнейшим демотивавтором , поскольку последствия могут отрицательно сказаться и на топ-менеджере, и на самой компании. Стоимость страхования от возможных рисков высока, но она будет оправдана, поскольку избавит первое лицо компании от неуверенности и нерешительности, которые губительны для развивающегося бизнеса. Этот вид страхования называют D&O – от англ. Directors and officers liability insurance .

Некоторые компании используют такой вид страхования как альтернативу полису ДМС и включают в него, например, такой риск, как отсутствие должной осмотрительности в момент принятия решения; ошибочные решения, принятые в ходе слияние или поглощения; нарушения трудового законодательства. Уверенность, что возможные риски застрахованы – сильнейший фактор мотивации генерального директора, способного предлагать революционные решения, успех которых не всегда гарантирован.

Следует учесть, что самые лучшие D&O-продукты не всегда предлагают только крупные страховые компании, поскольку они не всегда готовы адаптировать предлагаемый пакет услуг к вашему бизнесу и к тем рискам, которые свойственны именно вашей производственной деятельности и личностным особенностям конкретного генерального директора.

Самая сильная мотивация генерального директора – свобода действий и участие в собственности

Для опытного управленца такой карт-бланш является свидетельством и показателем высокой степени доверия и сильнейшим мотивирующим инструментом. Собственники компании должны отказаться от тотального контроля, позволяя топ-менеджеру в полной мере проявить такие личностные качества , как ответственность, нестандартный и инновационный подход к решению типичных задач, предпринимательское мышление. Чтобы эффективный топ-менеджер действительно выложился в полной мере, он должен воспринимать успех компании как свой собственный. Сделайте его акционером компании, ведь опционы и отсроченные бонусы уже – вчерашний день.

Генеральному директору можно, например, продать часть акций компании в кредит, причем сумма его должна быть достаточно большой. В этом случае мотивация генерального директора будет сильной, он будет заинтересован в высоких показателях прибыли, поскольку кредит нужно будет вернуть независимо от ситуации, складывающейся на внутренних и внешних рынках.

Есть и другое решение. Например, в компаниях Coca-Cola и «Лукойл» решено было отказаться от опциона и ввести систему ежегодного премирования высших управленцев акциями компании. Условием приобретения акций генеральным директором может быть срок не менее трех лет и увеличение за это время совокупной прибыли на одну акцию не менее 8%.